Okhi

2020년 새해 목표로 세운 것 중에 하나가 ‘재무적인 이해(Financial Understanding)을 갖춘다’였습니다. 거창하게 쓰기는 했지만 회의 시 마다 발표되는 여러 표와 숫자를 제대로 이해하고(그 배경을 알고) 더 나아가 향후 추이를 예측할 수 있는 이해력을 얻고 싶어서 였습니다. (학교에서 배웠던 것들은 이미 기억의 저 편으로 사라져 버린지 오래…)

회사의 독서통신 교육 과정 중 회계분야를 검색 해 ‘회계학콘서트 1/2/3권’ 과정을(7월 24일 ~ 9월 24일) 선택하게 되었습니다. (7월 말에 교육원에서 보내 준 책 3권이 너무 재미있어서 3주 만에 다 읽은 저는 시리즈의 나머지 책인 4권/5권을 별도로 주문해서 읽게 되었습니다.)

회계학콘서트 1/2/3권은 하나의 연결된 스토리 라인을 갖고 있습니다 – (일본 중견 의류기업의 사장인) 아버지의 갑작스러운 죽음으로 회사의 신임 사장이 된 ‘유키’, 경영과 회계에 무지한 주인공이 ‘아즈미’라는 경영 전문가의 도움을 받아 회계의 기초 지식부터 독자와 함께 차근차근 익혀 나가면서 회사를 정상화 시키고, 변화 시키고 그리고 성장시켜가는 이야기를 단계적으로 다루고 있습니다.

제게는 학교에서 배웠던 좀 아득했던 이론들과 그간 실무를 통해서 이해했던 단편적인 경험들이 체계적으로 정리되는 독서이자 빼곡이 내용을 써내려 간 학습의 시간이기도 했습니다. (물론 책 3권 읽었다고 다 알 수는 없는 내용이지만 곁에 두고 자주 보면서 체득되어야 된다고 생각합니다)

회계학콘서트 1권(수익과 비용), 유키는 디자인을 전공하고 한나에서 디자이너로 3년 째 일하던 중 아버지의 급작스런 사고로 신임 사장이 됩니다. 유키가 물려받은 회사 ‘한나’는 아버지가 무리한 은행 차입을 통해 생산 라인을 확장했으나 기대했던 것 만큼 매출이 신장되지 않아 운전자금 난에 시달리고 있는 상태입니다. 주거래 은행은 1년 내 경영 상태가 호전되지 않으면 대출금을 회수하겠다고 구조조정을 권고하고, 기존의 경영진은 유키를 신뢰하지 않고 그녀 또한 상황을 어떻게 해결할지 모르는 상황에서 같은 아파트에 살고 있는 경영 전문가 아즈미를 찾아가면서 이야기는 시작이 됩니다.

회계학콘서트는 (제조사)경영자 입장에서 회계를 다루고 있어서 특히 흥미로왔습니다 – ‘회계는 단순한 숫자가 아니라 기업을 이해하는 숨겨진 정보다’, ‘회사를 살리는 것은 오직 사장만이 할 수 있는 일이다’..

1권에서는 회사의 재정/손익/현금 흐름 상태를 나타내는 각각의 지표를 이해하는데 필요한 기본 지식을 상세히 설명하고 있습니다.

– 재무상태표의 왼쪽(유동/고정 자산)과 오른쪽(유동/고정 부채, 자본과 당기이익),

– 재고의 관리가 왜 중요한가? (재고는 현금의 다른 형태 – 순환되지 못한 현금의 상태),

– 회사의 운영 현황을 보여주는 현금흐름표 (영업순환과정과 현금흐름의 관계),

– 경영비전과 구체적인 실행계획 (PDCA – Plan -> Do -> Check -> Action Cycle, 전략과 전술의 차이점)

– 한계이익과 고정비를 알면 회사의 이익구조를 알 수 있다 (손익분기점, BEP)

– 브랜드 가치는 회사의 현금 흐름에 어떠한 기여를 하는가? (브랜드는 무형의 자산 가치로 회사의 이익 상승에 기여(가치))

– 분식회계 (성형미인을 조심하자, 분식회계의 유형 – 비용의 이월, 모회사/자회사 간의 매출 조작)

– 재료비를 줄이고 제조속도를 올려야 한다 (높은 회전율 – 현금 회전)

– 회계가 갖는 한계 (숫자 이면에 숨겨진 의미를 파악하려면, 현장에서 답을 찾아라)

물론 200페이지 책 한권 읽었다고 해서 내용을 다 이해할 수는 없지만 제가 근무하고 있는 회사가 통신 솔루션 제조사인지라 (물론 사업 영역은 다르지만) 유사한 면을 떠올리며 흥미롭게 읽어내려 갔습니다. 책에서 말하는 제안이나 (경영상의 문제) 해결책이 그간 제가 보아왔던 회사의 정책 중심에 많은 부분 자리하고 있었습니다.

예를 들어 적자였던 회사 구조를 개선하는 단계 1) (더 이상 현금을 창출 해 내지 못하는) 설비/부동산의 매각, 2) 재고의 최적화 (필요 이상으로 확장되어 있는 제품 라인업(포트폴리오) 감축, 3) 외상매출금의 적극적인 회수(장기 연체 된) 등… 지난 3년 간 회사에서 추진한 전략은 책에서 이야기 하고 있는 방향성과 일치하는 것을 보면서… 초짜인 제게는 특히나 ‘아는만큼 느낀다’라는 명언을 다시금 떠오르는 순간이었습니다 ㅎㅎ

상기 나열 된 정책은 회사 운영 상의 현금 흐름을 최대한 빠르게 하기 위함입니다 – 설비/부동산/재공품/재고(부품, 완제품)/외상매출금 모두 현금이 흐르지 못하고 (유동성을 상실하고) 묶여 있는 상태이기 때문이죠.

회계학콘서트 1권은 중심 메시지는 ‘왜 Cash is King 인지를 이해해야 한다’ 입니다. 주인공 유키는 이 기본에 충실 해(Cash is King!) 1년 간 고군분투를 하고 한나의 경영을 정상화 시키면서 이야기가 마무리 됩니다.

회계학콘서트 2권(관리회계), 경영이 정상화 된 한나는 매출 100억 엔을(약 1천억원, CEO 개인 역량으로 성장할 수 있는 한계를 천억원 매출로 보고 있음) 달성하지만 그 이후 성장은 한계에 부딪히고 이를 개선하기 위해 유키는 ERP를 도입하기로 결정하고 대규모 투자를 합니다. 하지만 그 성과는 기대에 미치지 못하고 다시 위기에 직면한 유키는 조언을 구하기 위해 다시 아즈미를 찾아가면서 2권의 이야기가 시작됩니다.

2권의 내용은 크게 아래와 같이 구성됩니다.

– ERP 시스템의 정의, 도입목적, 도입 시 사전/사후에 반드시 검토 되어야 할 사항 (업무 프로세스의 간략화)

– (ERP를 통한) 기업 운영에 필요한 데이터/정보/지식

– 경영자의 관점 – 새/곤충/물고기의 눈

– 기업 내 부문간의 기본책임과 직접 책임 (영업 그리고 제조/연구 부문)

제가 회계학콘서트 2권을 통해 얻은 가장 큰 성과는 우리 흔히 말하는 ERP(Enterprise Resource Planning) 시스템이 정확히 무엇인지 그리고 왜 도입하는지, 도입을 위해서 무엇을 사전에 검토해야 하는지를 조금이나 이해하게 된 것입니다. ‘…경영의 도구여야 할 ERP가 회사의 짐이 되는 경우가 많다. 이는 잘못 설정된 목표와 시스템이 모든 것을 해결 해 주리라는 과도한 기대 때문이다….’

* ERP(Enterprise Resource Planning), 사람, 물건, 돈과 같은 경영자원을 기업 전체에 가장 적절하게 배분함으로써 효율적인 경영 활동을 이끌어 내고자 하는 개념을 기반으로 하고 있다. 이 개념을 실현하기 위한 정보 기반 시스템이 바로 ERP이다.

회계학콘서트를 읽는 내내 드는 생각은 ‘경영자(CEO)는 아무나 하는게 아니구나’ 입니다. “… ERP 도입의 성공 여부는 ERP 패키지도 아니고 SI 회사의 역량도 아니야. 중요한 것은 경영자가 경영에 필요한 정보를 명확히 정의할 수 있느냐 없느냐지. 다시 말해 정보 책임자는 사장이라는 거야..ERP 시스템은 절대 도깨비 방망이가 아니다…”

데이터(자료)/정보/지식, 다 알고 있는 듯한 개념이지만 다시 제대로 보는 기회를 갖았습니다.

– 데이터(자료), 단순한 수치 또는 텍스트의 데이터

– 정보, 데이터를 목적에 따라 정리 해 놓은 것이 정보

– 지식, 정보를 통합 해 자신에게 맞게 정리하고 이를 이해한 것이 지식, 사람은 이 지식을 바탕으로 판단 및 의사결정을 하게 됩니다.

회사 내에서 업무를 통해 생성되는 데이터가 있고 이러한 데이터 중 필요한 내용을 정제하고 정리한 결과물이 정보이며(수익과 관계있는 정보, 원가와 관계있는 정보, 고객과 관련이 있는 정보 등 그 종류가 다양하다) 경영자는 회사의 운영 및 의사결정에 필요한 정보와 지식을 자신의 책임 하에 정의해야 한다.

경영자의 자세(새, 곤충, 그리고 물고기의 관점),

– 새의 시각, 회사의 규모가 아무리 커질지라도 또 아무리 복잡한 활동을 할지라도 경영자는 전체를 파악할 수 있어야 함 (숲 전체를 조망하는 눈)

– 곤충의 시각, 현장에 밀착 해 자세히 관찰할 수 있는 시각

– 물고기의 시각, 기업은 멈추는 일이 없이 계속해서 운영이 되어야 한다. 현재 상황을 파악하고 앞날을 예측하며 앞으로 나아갈 수 있는 식견

회사 내 부문 간 기본책임과 직접책임, 회사 내 부문 간 유기적으로 업무를 수행하고 성과를 내기 위한 책임의 명확화

– 기본책임 : 영업부 (공헌이익(Operating Income)에 대한 책임, (판매대금)회수의 책임, 재고 책임), 제조부/연구부 (QCD – Quality(품질책임), Cost(원가책임), Delivery(납기책임))

– 직접책임 : 부문의 예산책임 (부문별로 예산을 책정하고 부문장은 이를 반드시 지킬 책임이 있음, 예산의 초과는 용인하지 않음)

제가 속한 부문의 연간 예산은 190억원 정도 입니다 – 부문 내 인력의 인건비 및 복리후생 관련 비용, 외주 연구개발 비, 연구개발을 위한 승인/라이센스 비용, 그리고 연간 발생하는 서비스 비용 등이 포함되어 있는데 모든 비용이 예산 내 집행 될 수 있도록 관리하는 것이 얼마나 중요한지를 다시한번 깨닫게 되었습니다. (예상치 못한 일에 대해서 추가 비용이 들어 예산을 증액 요청 할 수 있는 거 아닌가…? 라는 생각은 직접 책임에 위배되는 것이었지요)

“….조직에는 각자가 맡은 기본책임이 있다. 이 책임이 명확히 하지 않으면 이를 회피하고 타성에 젖어 일하게 되어 기업의 신경은 마비되게 된다…”

표준원가의 책정, 연구/개발 조직에 있다보니 Cost(원가)를 책정 시 자주 발생하는 오류에 대해 설명하는 부분에서는 가슴이 뜨끔 해 졌습니다. “… (내부에 가능한) 최소한의 비용으로 만들 수 있는 원가가 ‘표준원가’가 되어서는 절대 안된다. 시장의 판매가가 기준이 되어 역산한 원가가 표준원가/목표원가 되어야만 한다. “Fulfillment Div의 보편적인 오류 – ‘이것이 우리가 할 수 있는 최선이니 이를 ‘표준원가’로 책정하자’는 자세.. “크흑… 어디서 많이 접하던 타협처럼 느껴졌습니다. 이러한 논의가 있었을 때 나는 어떠한 자세를 취했었었나?? 생각 해 보게하는 대목입니다.

실제 QCD를 책임지는 부문에서의 목표를 설정할 때 우리가 할 수 있는 최선을 기준으로 해서는 안되고 시장에서 원하는 기준으로 책정되어야 한다는 점 (잊고 있던 점을 다시 제대로 짚어주는)을 다시한번 깨닫게 해 주는 내용이었습니다.

회계학콘서트 3권은 ERP를 도입하고 회사 내 프로세스를 간략/표준화 해 한단계 성장한 한나가 세계 금융위기를 맞이하면서 다시한번 위기에 직면하는 상황에서 시작이 됩니다. 유키는 7년 전 아즈미를 만나 회계와 경영에 많은 성장이 있었으나 그 보다 한단계 높은 위기 대처 능력을 요구하는 상황에 처하자 다시 아즈미를 찾아 조언을 구하게 됩니다. (유키는 지난 7년간의 성공적인 한나 경영을 통해 실력과 경험을 겸비한 CEO로 성장한 상태지만..)

3권의 내용은 크게 아래의 내용으로 구성되어 있습니다.

– 비용절감만이(고정비 특히 인건비 삭감) 최선일까?

– 회계는 현장에서 출발해야 한다 (관리회계의 한계)

– 정체된 현금을 좀 더 빠르게 회전시키는 방법 (제품의 종류, 재고와 재공품의 회전속도)

– 공장 안의 활동을 가시화 – 공장 활동의 부가가치를 분석하다

– 외화환산 회계의 착시현상 (베트남에 위치한 공장이 갑자기 재정 악화 된 원인? 베트남 동의 강세)

– 이익이란 무엇인가?

비용절감(고정비 – 인건비)만이 최선인가?, 물론 기업이 적자가 발생할 때 제일 먼져 인건비 감축을 검토하는 것은 아닙니다. 여러가지 절감(재고, AR회수, 부동산 정리 등) 활동을 한 후에도 적자폭이 감소되지 않으면 회계 상 가장 두드러지는 고정비, 그 중 인건비 감축 검토를 하게 됩니다 (매출 감소로 인해 고정비의(매출 대비) 비중이 높아지고 상대적으로 더 도드라지게 됩니다) 하지만 고정비는 회사를 운영하기 위한 기본 비용이므로 해당 비용을 절감할 때는 상당히 신중한 결정을 해야 합니다.

“… 경영자들은 회사가 위기에 처하면 경기가 좋지 않다는 둥, 인기 상품이 없다는 둥 어떻게든 그 범인을 찾고자 하는 경향이 있어. 하지만 그건 잘못된 생각이야. 자신이 뿌린 씨앗이 어느덧 시간이 지나 싹이 튼 것에 불과할 뿐이거든…” 현재의 회사는 과거 경영자들이 한 의사결정의 결과이다. 그 의사 결정에는 위험(시장, 기술, 미래)에 대한 분석, 방향성, 투자 등 모든 것을 포함하고 있다. >>> 많은 생각을 하게 하는 문구 입니다. 물론 현 회사의 경영 위기(COVID-19로 인한 매출 감소)와 일치시킬 수는 없으나 좀 더 Web-RTC App에 일찍 투자 해 제품을 출시 했더라면 이번 COVID Pandemic 은 하나의 성장 기회가 될 수도 있었을 텐데….라는 아쉬움은 지울 수 없습니다.

Managerial Resource(경영자원) : People, Product, Budget, and Information – 이러한 경영자원을 조달하여 사업의 우선순위에 맞게 배분하고 운영하는 (사업전략에 맞춰) 것이 경영자의 임무 — ERP가 ‘전사적 자원 관리’ 라는 개념이 생겨난 이유이기도 하다. >> 경영 전략이 필요한 것은 이처럼 한정된 경영자원 내에서 우선 순위를 정해 최대한의 성과를 창출 해 내기 위한 고민에서 시작됩니다. 모든 것이 무한대로 공급될 수 있는 상황에서는 전략을 굳이 세울 필요가 없으니 말입니다.

제품 종류의 증가 (다품종 소량 생산의 문제), 제품 종류의 증가는 경영에 마이너스가 되는 경우가 대부분이다. (특히 제조업의 경우)

– 첫째, 재고가 증가한다. 재고는 현금의 일시적인 모습이기 때문에 자금융통에 지장(정체)을 준다.

– 둘째, 만드는 제품이 많을 수록 그만큼 작업 절차를 변경하는 횟수가 늘어나고 작업자의 대기 시간도 그에 따라 증가하게 된다.

– 셋째, 인기 상품의 공급 부족으로 해당 제품이 없어 판매하지 못하는 경우가 발생된다.

(제가 현재 근무하고 있는 회사에서) 3년 전 제품의 종수를 대폭 감축한 배경을 잘 설명 해 주고 있습니다. 정책 방향은 정했으나 고객의 요구, 특정 시장의 상황에 따라(담당 영업 사원의 주장 등) 해당 결정은 번복되기 일수 입니다. 하지만 예외 상황에 대해서는 CEO의 승인을 받아야 하는 등 엄격한 프로세스도입해야 제품 종수를 압축하는 정책이 현실화 될 수 있습니다.

그 외의 내용도 책에서 다뤄지고 있지만 제게 의미있던 내용은 회사의 위기를 해결하기 위해 경영자의 고민/의사결정이 있어야 겠지만 그에 앞서 구성원 전체가 자신의 영역에서 문제 해결을 위해 고민하고 적극적으로 협업 해야만 이를 극복할 수 있다는 내용이었습니다.

이익이란 무엇인가?, 우리는 흔히 손익계산서에 이익이 창출되고 있지만 부실한 기업을 여럿 볼 수 있습니다. 무엇이 제대로 된 이익일까요?

“… 이익에는 질이 있습니다. 질이 낮은 이익은 현금 흐름의 뒷받침이 없는 이익을 말하며 엄밀한 의미로 이는 제대로 된 이익이라고 보기 어렵습니다.(예를 들어 악성 재고나 설비를 처분 해 이익이 창출 된 경우 질 높은 이익이라고 볼 수 없습니다) 이익은,

첫째, 업적을 측정하는 지표이고

둘째, 예측 불가능한 미래의 위험에 대비한 준비이며

셋째, 미래의 투자를 위해 쌓여있는 내부유보이고

넷째, 직원들의 생활을 보장하는 기반이라고 생각합니다.. 즉 회사를 존속시키기 위해서 지속적인 현금 흐름을 기반으로 하는 ‘이익’이 있어야 합니다.” 마지막 질문에 대한 답변은 경영자 입장에서 깊이 새겨야 하는 부분이라고 보여 다시한번 정리 해 보았습니다.

3분기에는 회계관련 독서통신교육 수강 후 4분기에는 인문학 분야를 하겠다는 마음을 접고 4분기에도 회계 관련 과정을 등록해서 더 공부해야 겠다고 생각합니다. 아직도 기초가 많이 부족하니 어쩔 수 없는 노릇입니다. ^^